Derfor feiler strategien din – og slik får du den til å fungere

En strategi kan beskrives som retningen mot målet. Med en tydelig og godt implementert strategi kan du sørge for at:

• alle jobber mot samme mål
• du får selvstendige avdelinger, team og medarbeidere
• ressursene brukes riktig
• prioriteringer og valg jobber mot hovedmålet

Utfordringen er ofte at strategien ikke deles, kommuniseres eller forstås godt nok. Når det skjer, blir det vanskelig for medarbeiderne i bedriften å finne ut hvordan de beste kan bidra for at bedriften skal nå målet.

Det er typisk at ledergruppen setter mål og strategi for året. De setter opp delmål og kommuniserer dette videre nedover i bedriften. Etter en stund kan det være de opplever at flere tiltak har sporet av. Medarbeidere har tolket strategien ulikt, og jobber i flere forskjellige retninger. De jobber ikke samlet mot fellesmålet, slik ledelsen ønsker.

La oss gå igjennom hvilke problemer du kan møte på når du implementerer en strategi, og hva som kan være potensielle løsninger på de problemene.

Strategi, mål, delmål, OKR, KPI, roadmap og go-to-market. Det finnes mange begreper, og de fleste har sin plass. Men det viktigste er ikke hvilke ord du bruker, men om folk faktisk forstår hva du prøver å si. Jo mer komplekse ord, jo lettere er det å miste folk underveis.

Hold deg til de enkle begrepene mål, strategi og tiltak. Forklar konkret hva dette betyr for bedriften, slik at du sikrer så godt som mulig at alle er på samme side.

En fiktiv bedrift, Fjellsnack, har i alle år solgt snacks til friluftsentusiaster og erfarne fjellfolk. De har allerede oppdaget at noen turglade småbarnsforeldre har begynt å kjøpe produktene deres som sunne mellommåltider i hverdagen.

Målet til Fjellsnack er å øke omsetningen med 20%.

Strategien er å øke ved å nå ut til en ny målgruppe: “småbarnsforeldre”.

Tiltakene de skal gjøre er:

• å utvide posisjonen til Fjellsnack fra kun “snacks til tur og friluftsliv”, til å inkludere “hverdagsvennlig snacks for hele familien”, slik at de kan nå ut til målgruppen “småbarnsforeldre”.
• lage tilpassede produkter til målgruppen
• lage nytt innhold og kjøre nye kampanjer i kanalene hvor den målgruppen bruker tiden sin
• få produktene inn i dagligvarekjedene, ikke bare sportsbutikker som i dag

Enkelt, forståelig og konkret.

Mange bedrifter er store og har flere avdelinger. Da er det fort gjort at du bygger på med delmål, KPI-er og delstrategier for å sikre at alle forstår. Men jo flere lag du legger på, jo mer komplekst blir det.

Med for mye detaljer risikerer du at folk mister fokus på hovedmålet. Det kan også bli vanskeligere å samarbeide på tvers, og rommet for å ta egne initiativ og være selvgående kan forsvinne.

Hos Fjellsnack begynte ledergruppen med én enkel strategi: å nå ut til småbarnsforeldre. Men i forsøket på å gjøre strategien tydelig for alle, laget de egne delmål, egne KPI-er og egne tiltak for hver avdeling.

• produktavdelingen skulle lage barneprodukter
• markedsteamet skulle øke synligheten i sosiale medier
• distribusjon skulle få innpass i dagligvarekjedene

Resultatet? Produktavdelingen utviklet fargerike müslibarer med kunstige tilsetningsstoffer, mens markedsteamet kjørte sosiale medie-kampanjer om ekstreme fjellturer, og distribusjon fikk plasseringer ved siden av proteinbarer i butikkhyllene.

Ingen av valgene var feil for Fjellsnack som produkt, men ingen av valgene var riktige for å nå ut til småbarnsforeldre.

Når detaljene tar all oppmerksomheten, er det lett å miste helheten. Og da mister strategien kraften sin. Derfor lønner det seg å samle alle i én felles retning.

Gjør det enkelt, gi alle den samme strategien, så langt det er mulig.

Selv en enkel strategi kan være vanskelig å koble til arbeidshverdagen for hver enkelt medarbeider. Hvordan er strategien relevant for de som jobber i produktavdelingen, kundeservice, markedsteamet eller for distribusjon?

Det er viktig at du forklarer godt, bruker eksempler og diskuterer sammen med dem til alle ser hva strategien betyr for akkurat deres rolle. Når alle ser hvordan de kan bidra, blir det også lettere for alle å jobbe i samme retning.

For Fjellsnack er det relevant for markedsteamet å finne innsikt om kundesegmentet: “småbarnsforeldre” for å vite hvor og hvordan de skal nå ut til dem.

For produktavdelingen er det relevant å finne ut hvilke produkter den nye målgruppen ønsker, og hva som får dem til å kjøpe.

I Fjellsnack slet kundeservice med å se relevansen. De håndterte jo de samme spørsmålene som før – så hvorfor skulle strategien om småbarnsforeldre påvirke dem?

Først da de fikk innsikt i hva denne målgruppen faktisk lurte på — alt fra allergener til om snacksene smuldrer lett og lager søl i bilsetet — forsto de hvor viktige de var for strategien. De satt jo tett på tilbakemeldingene som både produkt og marked trengte.

Da den koblingen kom på plass, ble strategien plutselig like relevant for dem som for alle andre.

En strategi fungerer rett og slett dårligere når den ikke deles med alle.

Derfor må strategien ut i hele bedriften – også til de som ikke skal levere egne tiltak. Når alle får samme grunnlag, kan de stille spørsmål, utfordre, forstå og bidra slik at strategien får effekt.

Jo flere som kjenner strategien, jo enklere er det for folk å ta gode valg i hverdagen, både alene og i team.

En strategi kan være godt forstått, men uten riktige tiltak vil det ikke være en aktiv strategi.

Tiltak er alt vi faktisk gjør: produsere innhold, finne riktige distributører, samle inn innsikt om målgruppen eller lage en plan for sosiale medier.

Det er viktig at alle forstår at tiltakene er det som gir strategien liv. Da kan folk selv være med å finne de beste tiltakene i sin arbeidshverdag, prioritere dem riktig og bidra til god gjennomføring. Du kan gjerne gi eksempler, men understrek at det bare er eksempler.

I starten tenkte Fjellsnack at strategien var så åpenbar at hvert team selv skulle finne ut hvilke tiltak de burde gjøre.

Det skjedde ikke. Markedsteamet ventet på produkt. Produktavdelingen ventet på innsikt, og kundeservice visste ikke om de skulle lage nytt materiale, eller vente på neste produktlansering.

Det som løste floken var å definere noen få, konkrete tiltak som “kickstartet” strategien: et innsiktsprosjekt, et emballasjeutkast og én testkampanje mot målgruppen på et eksisterende produkt.

Og da skjedde det noe.

Selv når målet, strategien og tiltakene er tydelige, kan det stoppe opp hvis mandatet og ansvarsområder er uklare. Hva er ansvaret til den enkelte medarbeider, og hvor mye frihet har de til å handle?

Det er viktig at dere snakker om roller og rammer. Bygg tillit og gi folk rom til å prøve, også når ikke alt blir riktig første gang. Det er slik du bygger en kultur hvor folk kan være selvgående. Og får du til det, skyter effekten av strategi og tiltak fart.

I Fjellsnack var det nettopp uklarhet rundt ansvar som gjorde at arbeidet stoppet opp.

Markedsteamet begynte å skissere kampanjeideer for småbarnsforeldre, men var usikre på om de fikk gå videre uten at produktavdelingen hadde fastsatt retningen på produktene først. Samtidig satt produktavdelingen med egne idéer til barnevennlige produkter, men holdt tilbake fordi de trodde markedsteamet måtte definere budskap før de kunne ta avgjørende produktvalg.

Begge avdelinger ventet på hverandre – ikke fordi de var uenige, men fordi ingen visste hvem som faktisk hadde mandat til å starte.

Først da bedriftens ledelse tydeliggjorde ansvaret – og en leder fikk overordnet ansvar sånn at avdelingene visste hvem de skulle gå til om de var usikre – løsnet floken.

En strategi som ikke evalueres blir fort lite effektiv. Allerede fra start bør du definere noen faste tidspunkter hvor du tar en fot i bakken:

• Har vi kommet i gang med de viktigste tiltakene?
• Hvordan går det med fremdriften?
• Er tiltakene fortsatt i tråd med strategien?

Slike sjekkpunkter kan gjøres på alle nivåer, fra ledelsen, til avdelingene og én til én. Det viktigste er å gjennomføre evalueringen med jevne mellomrom, slik at du raskt kan plukke opp i og justere eventuelle utskeielser eller distraksjoner.

Selv når du forklarer alt godt, vil mye glemmes. Folk har mye annet å tenke på i arbeidshverdagen, og de har ikke alltid kapasitet til å ta alt til seg.

Det tar tid å etablere strategi.

Derfor må du tørre å gjenta målet og strategien om og om igjen. Det kan føles som mas – men gjentakelse er nettopp det som gjør at strategien fester seg.

Bruk alle muligheter du har til å flette inn strategien på en relevant måte: i ledermøter, én-til-én-samtaler, fellesmøter, månedsmøter og avdelingsmøter. Oppfordre også andre i bedriften til å gjøre det samme, slik at strategien sprer seg naturlig i hele organisasjonen.

En annen måte å sørge for at strategien ikke forsvinner fra hukommelsen, er å dele små drypp av fremgang underveis.

Hos Fjellsnack gjorde de det slik:

• Da de første barnevennlige produktene var klare, fikk alle ansatte smaksprøver med seg hjem.
• Da produktene kom inn i Coop, ble det kakefeiring både på kontoret og i distribusjonshallen.
• Da kampanjevideoen var ferdig, fikk hele bedriften se den før publisering.
• Da lanseringskampanjen var fullført, ble salgstallene presentert for alle.
• Da Guro på kundeservice lagde et oppslagsverk basert på spørsmål fra småbarnsforeldre, ble det delt internt – og ga både markedsteamet og produktavdelingen nye idéer til innhold og emballasje.

Dette var gode måter å gjenta strategien på, og tydelige tiltak som viser at Fjellsnack er på vei til å nå målet sitt.

En strategi som blir liggende i en skuff, når ingen mål. Men en strategi som lever i arbeidshverdagen, gir fremdrift og gjør det enklere for hele bedriften å dra i samme retning.

Det handler ikke om å gjøre strategien mer detaljert – men om å gjøre den enklere, tydeligere og mer relevant for alle som skal være med å få den til å skje.

Er du usikker på hvorfor strategien din feiler? Da kan det være lurt å få noen utenforstående til å se på den.